Петр Чернышов: «Я буду уменьшать долю бюрократии в «Киевстаре».

Первое интервью нового СЕО крупнейшего мобильного оператора в Украине.

Назначение нового генерального директора компании «Киевстар» стало главным событием с начала года на телеком-рынке. Игроки не ожидали, что Игорь Литовченко, который казался неотъемлемой частью мобильного оператора, уйдет, а Петр Чернышов, никогда не работавший в телекоммуникационной сфере, решится на кардинальные изменения сферы деятельности. Последние 15 лет нынешний СЕО «Киевстара» занимал разные должности в международных пивных компаниях. Начав с позиции бизнес-контролера в ВВН в 1999 году, уже через два года он возглавил финансовую дирекцию компании. Позднее Чернышов контролировал финансы и разрабатывал стратегии развития для Vena Brewery, «Балтика» и Carlsberg Ukraine.



 В своем первом интервью генеральный директор «Киевстара» рассказал, как перенимал передовой опыт Италии и даже Бангладеш, какими историями он делится с новыми подчиненными и что будет, если лицензии на 3G-связь не выдадут в ближайшие два месяца.

– Что вы успели посоветовать группе VimpelCоm за месяц, который занимали должность советника?

– Ничего. Это была просто необходимая формальность. Я приступил к работе в группе 13 мая, и поскольку было понятно, что в телекоме я ничего не понимаю, необходимо было пройти «курс молодого бойца» в компаниях холдинга VimpelCom. Мне предложили поехать в две страны – Бангладеш и Италию. В первой я был неделю, во второй – полтора месяца. Италия заняла больше времени, поскольку там расположена вторая по размеру выручки в группе компания Wind. Она считается лучшей с точки зрения операционной части бизнеса. Республика Бангладеш была выбрана потому, что это бедная страна (как и Украина), и мне нужно было ознакомиться с особенностями продажи связи очень бедным потребителям. Довольно удобно изучать опыт компаний, имея титул советника руководителя холдинга.

– Чем вы так привлекли акционеров VimpelCоm, что они решили назначить вас СЕО «Киевстара»?

– Здесь, наверное, нужно скромно посмотреть вниз и сказать: «Вот такой я хороший менеджер». Но я так делать не буду. Насколько я понимаю, в VimpelCоm до недавнего времени считали, что тем, кто не разбирается в телекоме, нечего делать в компаниях холдинга. Однако приглашение на должность генерального директора «Билайн» в России человека, который никакого отношения к рынку не имел, изменило отношение к этому вопросу (Михаил Слободин занимал позицию исполнительного вице-президента компании «ТНК-BP» по стратегии и развитию бизнеса, а в сентябре 2013 года возглавил ОАО «ВымпелКом», которому принадлежит ТМ «Билайн». – Forbes). Судя по всему, акционеры остались довольны результатами и начали искать людей из других сфер на аналогичные позиции.

 – Какие задачи поставили перед вами акционеры «Киевстара»? Чего они от вас ожидают?

– Мы только сейчас обсуждаем трехлетний план, в котором будут отражены цели и задачи. Для меня очевидно, что «Киевстар» является лидером рынка, и акционеры хотят, чтобы компания держала свои лидерские позиции. Поскольку последние несколько кварталов ее доход демонстрировал тенденцию к снижению (на 7% в І квартале 2014-го к аналогичному периоду прошлого года), им хочется, чтобы ситуация изменилась.

– Вы не раз говорили, что генеральный директор должен быть сказителем для своих подчиненных. Какие истории вы будете рассказывать в «Киевстаре»?

– Я уже рассказал несколько. Например, анекдот о мотивации, который произвел впечатление на моих подчиненных. Толстого мужчину приговорили к казни на электрическом стуле, а он в него не влезает. Посадили на диету – поправился на 10 кг. Стали давать только хлеб и воду – еще 10 кг прибавил. Оставили одну воду – еще плюс 10 кг. Не выдержали: «Как же ты никак не худеешь?». «Мотивации, понимаешь, нет», – ответил заключенный.

Еще рассказал, что мы оказались в той ситуации, когда рынок достиг зрелости, и теперь маловероятно совершить значительный рывок. Мы не можем быть объективно намного лучше, чем конкурент, потому что рынок очень зрелый. Но мы можем и должны быть чуть лучше конкурентов по разным параметрам – от обслуживания до качества предложения, чтобы зарабатывать намного больше, поскольку тут нелинейная зависимость. В Carlsberg был хороший лозунг, который я собираюсь воплощать и в «Киевстаре»: execute or be executed. Кажется, новые подчиненные им прониклись.

– Каково это – приходить в компанию, где предыдущий генеральный директор был символом?

– Во-первых, не был, а есть. Игорь Литовченко всегда будет особенным человеком в «Киевстаре», ведь он создал компанию. Я считаю, что должны быть свои легенды, и мы будем их развивать. Думаю, где-нибудь обязательно повесим большой портрет Литовченко и будем продолжать гордиться этим человеком. Во-вторых, конечно, мне нужно будет завоевывать авторитет, поскольку я должен вести за собой людей, но не думаю, что это займет очень много времени.



 – Какую роль вы планируете играть в «Киевстаре» – жесткого менеджера или демократа?

– Любая корпорация по определению не может быть демократическим институтом: невозможно принимать решения большинством голосов. Те, кто говорит, что у них в компании демократия, врут. Играть в то, чего не может быть, глупо. Но это не значит, что обязательно должен быть зверский руководитель, который убивает взглядом. Я требовательный, но подчиненных, которые хорошо работают, нежно люблю, и позволяю им развивать свои проекты.

– За последние несколько лет «Киевстар» разросся и стал достаточно забюрократизированной компанией. Планируете ли вы бороться с бюрократией, или считаете, что она играет положительную роль?

– Без разумной доли бюрократии нельзя обойтись. В крупных компаниях она помогает наладить эффективную работу и распределить нагрузки между руководителями. Но я признаю: первая неделя в новой должности показала, что в компании «Киевстар» бюрократия стала спрутом, который мешает развитию. Я буду уменьшать ее долю, при этом не пытаясь ее искоренить полностью.

 – Какие компетенции, наработанные в пивной отрасли, можно применить для продвижения телеком-бизнеса?

– В пивной отрасли, как и в телекоме, потребителями является многомиллионная аудитория украинцев, я понимаю ее, и знаю, как с ней работать. Отдельно следует сказать о компетенциях. Отчасти «Киевстар» – FMCG-компания с дистрибуцией и трейд-маркетингом. Знание того, как работают розничные сети, может также очень пригодиться. Другое дело, что продаем мы в основном услуги, а не товары, как было на пивном рынке.

– Рынок вообще имеет значение для вас? Если бы вам довелось выбирать, на каком работать, что бы вы выбрали?

– В мае, когда решался вопрос о моей новой работе, была еще одна компания, которая «вышла в финал» – №1 в одной из отраслей рынка FMCG в Украине. Но мой первый босс и наставник когда-то учил меня, что нельзя считать себя хорошим менеджером, пока ты не поработаешь в FMCG, сервисной компании и секторе В2В. Поэтому я решил, что настало время сменить сферу.

– Планируете продолжать вникать в специфику работы технологии?

– Сейчас я каждый день узнаю что-то новое. Я говорю даже не о технологиях, понятно, что там я вообще ничего не знаю, но это касается и маркетинга, и продаж. В Италии я разговаривал с СЕО Wind и спросил, до какой степени руководитель компании должен разбираться в технологиях. Он сказал: «Очень глубоко не надо, но ты должен понимать, когда твои технари несут чушь». Пока я такого уровня не достиг, но планирую.

Утечка пивных кадров

– Вы будете приглашать людей из старой команды Carlsberg в «Киевстар»?

– Да. Но пока я не готов называть конкретных людей или должности.

– Кого из «Киевстара» вы планируете увольнять?

– Скажу так: мы точно не обойдемся без потерь, но те, с кем я успел познакомиться в компании «Киевстар», мне пока нравятся. Я еще недостаточно хорошо знаю коллектив, и не могу утверждать, что человек находится не на своем месте.

– Одна из версий вашего ухода из Carlsberg – недовольство головного офиса низкими показателями компании. Сейчас вас снова пригласили работать на стагнирующем рынке. В телекоме вам будет проще добиться успеха?

– Говорить, что в «Carlsberg Украина» были проблемы, нельзя. За прошлый год компания показала такой EBITDA, какого никогда не было в Украине ни у одной из пивных компаний. Падали только продажи в литрах. Что касается стагнирующего рынка телекома, то, я думаю, будет происходить что-то очень интересное в сфере 3G в ближайшее время. Ведь Украина – последняя в Европе страна, которая не имеет доступа к новым технологиям связи. Проблема отсутствия 3G была связана с главной характеристикой украинского государства – коррупцией. Теперь, если в течение двух месяцев участники рынка не получат лицензии, для меня это будет означать, что коррупция никуда не делась и мы не стали жить по-новому.

– А вы лично ощутили, что в стране что-то изменилось?

– Сотрудник ГАИ, когда меня остановил, сразу сказал, что взяток не берет. Я даже и слова не успел сказать. Правда, последние два месяца я жил не в Украине и поэтому не могу привести дополнительных примеров.

– «Киевстар» много инвестировал в инновации, в том числе в те, которые пока не приносят прибыли и не окупились – к примеру, это мобильная коммерция или внедрение NFC-платежей. Планируете ли вы продолжать эту стратегию или, наоборот, «затянете пояса»?

– Надо разобраться, во что мы вложили и зачем мы это сделали. Совсем без инноваций нельзя, ведь мы не сможем добиться развития. Суперинновация и главная задача на сегодня – 3G. Мы точно будем продолжать и другие проекты, пока я не готов назвать конкретнее.



 – В Китае уже тестируют 5G, а в Украине 3G считается инновацией…

– Отсутствие доступа к новым технологиям – еще один пример ошибочных решений предыдущих властей. Наличие 3G добавляет пару процентов к ВВП, появляется много новых бизнесов, развивается экономика. Получается, что предыдущее правительство просто отбирало у народа эти пару процентов. Это грустно и обидно. Отдельного внимания заслуживают мобильные платежи, поскольку эти услуги могли бы добавить возможностей для развития телекома и финансовых рынков, но и там есть ряд нелогичных законодательных ограничений.

– Одна из насущных проблем телеком-рынка – вскрывшиеся проблемы с безопасностью сетей. Как в «Киевстаре» с этим обстоят дела?

– Мы точно знаем, что у нас нет проблем с безопасностью сетей. Конечно, общественность сейчас остро реагирует на этот вопрос, поэтому, когда мы говорим, что такого нет, люди все равно думают, что есть. На самом деле у «Киевстара» нет никаких пересечений бизнеса с российскими членами группы VimpelCоm, поэтому и вероятность внедрения в наши сети крайне маловероятна.

СЕО из call-центра

– «Киевстар» теряет базовые станции в Крыму. Каковы шансы, что этот регион окажется потерянным для компании, и какие риски это несет?

– Это сложный вопрос, касающийся высокой политики. У нас проблема в том, что мы не можем заплатить подрядчикам – за электричество, ремонт и т.д., поскольку они не принимают платежи в гривнах. Мы хотим продолжать обслуживать наших клиентов в Крыму, которых, кстати, довольно много, пока есть такая физическая возможность.

– А открыть дочернее предприятие в России?

– Мы? Это фантастика какая-то. Такая тактика не для нас. Крым – украинская территория, и все законопослушные украинские компании это признают. И открывать что-то в России, чтобы работать на украинской территории, для меня звучит нелогично. Мы обращались к регулятору – НКРСИ – за разъяснениями, как действовать в новых условиях, но так их и не получили.

– Что планируете делать с конкурентами? Будете нарушать существующий баланс сил?

– Буду ли я их физически уничтожать (смеется)? Я считаю, что мы должны воевать с ними за потребителя или долю рынка. Но никак не за доступ к 3G. Мы готовы поделиться теми частотами, которые у нас есть. Технологическая нейтральность должна и дальше продвигаться, но количество частот должно быть одинаковым у всех трех игроков.

– Вы уже встречались с конкурентами?

– С Иваном Золочевским, СЕО «МТС Украина», я хорошо знаком, а вот с руководством «Астелита» мне пока встретиться не довелось, но я очень хочу с ними познакомиться. Мы точно должны объединяться в сервисных проектах, таких как mobile ticketing в Италии. Там операторы создали единую платформу мобильных платежей, где можно оплатить проезд в транспорте и парковку с помощью мобильного телефона.

 – Назовите пять первых решений, которые вы приняли на новом месте.

– Думаю, что пяти не наберется. Первое: весь топ-менеджмент и отдел маркетинга переходит на коммерческие тарифы вместо корпоративных. Это необходимая мера, поскольку не все маркетологи разбираются в тонкостях продуктов и сервисов, которые должны продавать – они пока очень далеки от народа. Я хочу, чтобы они полностью прочувствовали, как тарифы работают для обычных людей. Вторым решением я ввел правило посещений фронт-лайна: с 1 августа топ-менеджеры и маркетологи должны будут раз в месяц прийти в магазины и call-центр и поработать там наравне с сотрудниками этих отделов. Если пропустят посещение – понесут материальное наказание. Такая практика была проверена у меня на старом месте работы.

– Вы тоже будете участвовать в этом?

– Обязательно. В call-центр я пойду уже в июле, а в магазин – чуть позже, когда выучу все аспекты сервисов, которые мы там продаем. Причем я пойду в магазин, который этого не ждет, чтобы перед моим посещением не успели «покрасить траву». Предупрежу максимум за ночь, но так, чтобы не пугать продавцов.

http://forbes.ua